中国计量科学研究院  施昌彦  广东省中山市质量计量监督检测所  江迎鸿  江西省计量测试研究院  虞惠霞

　　质量管理原则二:领导作用
　　“领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”
   

　　一、质量由实验室的最高管理层决定

　　戴明(W.Edwards.Deming，世界著名质量管理专家，他因对世界质量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。作为质量管理的先驱，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。本刊注)一直坚持一个原则，他只愿意和最高管理层有决心改善质量的公司携手。他对通用汽车公司(GM)首席执行官和总裁们说:“你不知道质量是由最高决策圈决定的吗？就质量而言，你比任何人都有更重要的责任。如果你不来，一个人也别来。”

　　只有实验室决策层承担起改进质量的责任，质量管理才会有效。改进质量的根本是改进管理，建立质量价值观。最高管理层首先要作出回答:是着眼长远，以质量取胜，争取回头客，还是以短期的经济收益为单一的奋斗目标？是鼓励团结合作，推崇统一的价值观，还是鼓励内部竞争，坚持以财务数据衡量一切？是勇敢地面对变化，冒着失败与挫折的风险去创新，还是回避、拖延、推诿？

　　谁制定并保持组织的质量方针和质量目标？谁可以通过增强员工的质量意识、积极性和参与程度，在实验室中促进质量方针和质量目标的实现？谁来确保员工关注顾客需求？谁来确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标？谁来确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标？谁来确保获得必要的资源？谁来定期评审质量管理体系？谁来决定改进质量管理体系的措施？

　　以上问题都只有唯一的答案:最高管理者。他确立和协调实验室的宗旨、战略方向、发展规划和内部组织，在质量管理体系的建立、实施、维持和改进中起到了关键和主导作用。也许有人认为，“实验室最高管理者可以把质量工作全权委托给质量主管。”但是，正如手臂不能取代大脑，没有人可以替代最高管理者。质量低下、管理混乱是质量主管的管理不到位，是质量管理部门的失职，更是最高管理者的缺位。最高管理层不仅是解决问题的关键，更是造成问题的主因和根本。   

　　二、最高管理者理应是质量管理的专家

　　实验室最高管理者必须有深切的认识，如果自己不能以身作则，积极参与质量改进，并且深入了解这些过程的运作，那么员工就会把质量管理当作短暂性的活动，只是为了应付考核或评审，从而不会产生任何实际效果。

　　质量管理活动必须在最高管理者的指导和推动下，得到实验室全体员工的认同和参与。最高管理者应通过学习，使自己成为质量管理的专家。为使质量管理活动真正取得效果，就要求人们改变传统思维模式、改变思想观念、改变处世态度、改变行为方式，而这些改变是不可能一蹴而就的。如果没有这样的思想准备，质量管理活动就难以持之以恒地开展下去。如果最高管理者没有坚定的质量信念和远见，在遇到困难和问题时也就难以保持清醒的头脑。

　　在面临问题时，不仅质量管理部门和质量主管要开动脑筋予以解决，最高管理者也要直面问题，协调各种关系，坚定地支持质量部门采取纠正或预防措施，为从根本解决质量问题提供必要资源，以持续促进质量改进。继摩托罗拉公司之后，韦尔奇采用并改进的6σ质量管理法使GE登上了赢利的巅峰。   

　　三、管理层各部门之间要有横向沟通的渠道

　　实验室越庞大，部门越复杂，为了解决问题，越需要管理层诸领导之间充分交流，使实验室的全体员工、各部门之间进行无障碍的沟通，以创造坦诚交谈的气氛。只有大家心情放松，才能真心地交谈。为此，最高管理层内部首先要开诚布公。当质量管理工作涉及几个部门时，最高管理者要发挥衔接断层的职能，施展沟通的技巧，展现协调的功能。

　　实验室的管理部门具有组织协调职能，其工作往往涉及几个部门，所以不仅要会发现问题，还要会通过横向沟通解决问题。部门领导要维系部门和部门的交流，以实验室的共同目标为使命，以团队的胜利为荣。   

　　四、领导者不仅是单纯的管理者

　　长期以来人们普遍认为，管理就是监视、监管、监控，意味着“控制”，意味着“复杂、琐碎而不是简单化”，意味着多得数不清的文件。管理者的任务是监视部下的工作，他们编制各类图形、表格，分析各种数据，而对服务和顾客知之甚少，他们的成绩按财务标准来衡量，而不是以是否提高技术水平、创造最优的服务和是否得到顾客的尊崇为标准。管理层只要确信基层的工作正常运行，就不必接触基层的员工，也不给基层以决策的机会，而总是在复杂事务的细节里打转。这一切表面上看，似乎都很正常。实际上，现在人们的认识已经发生了很大的变化，作为一个好的管理者，同时也必须是一个领导者。

　　实验室管理者告诉你什么可以做，什么不能做，怎么动手，而实验室领导者则清楚地描绘出实验室远景构想来激发人们的努力。领导与管理的差异就好比思想与行为。管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则指出所爬阶梯是否靠在正确的墙上。领导者关注方向、远景、目标、意图、效果，而管理者关注效率、方式和短期效应。

　　在确定工作进度方面，管理体现为制定计划、精打细算，做好准备和预算工作，将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以期取得最佳效果；领导体现为确定目标，描绘发展远景和方向，注重灵活把握，为可能的变化留出余地。

　　在确定实验室员工行为方面，管理体现为组织和调度，确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，明确工作分工和职责范围，制定相应的规定、政策来指导和适当地约束工作人员；领导体现为以身作则，身体力行，力求人人都有明确的努力目标和努力方向，奖惩分明。

　　在实验室任务实现过程中，管理体现为控制和解决问题，随时了解工作过程中出现的问题和困难，采取有效措施予以解决；领导体现在鼓舞士气，推动工作，关心下属，随时了解他们的想法和需要，鼓励他们克服各种困难，确保目标和任务顺利完成。

　　在实验室完成的结果方面，管理体现为行为的预见性和条理性，使之产生令人满意的结果，诸如顾客希望得到的及时服务、实验室股东希望的资金合理使用等；领导体现在通过改善和加强人际关系，为实验室的竞争注入新的活力。

　　在实验室发展渐趋缓慢的时候，实验室越需要领导者来创造增长。在低增长年代，领导者越有挑战的勇气，实验室就越能在逆境中取胜。领导者充满活力，不断开发并实践构想，而最重要的是，他们把思想像野火般散发出去，照亮整个实验室。   

　　五、最高管理者是内环境的创造者

　　实验室的内环境包括实验室的组织文化和运行条件。运行条件是维持运行的必要条件，主要是指人员、组织结构、设备设施、薪酬、运行机制以及各种内部管理制度。领导者不仅是宗旨和方向的指引者，也是实验室内环境的创造者，他们应用自身的力量，为员工注入活力、挖掘创造力，催人奋进，同时控制大局，把握方向。

　　领导者的价值观对实验室文化起着主导作用。为人坦诚、光明磊落的领导者营建的是透明、开放的文化；互相信任的领导者营建的是合作的文化；热爱学习的领导者营建的是学习的文化；努力工作的领导者营建的是敬业的文化；追求卓越的领导者营建的是质量至上的文化；敢于尝试新生事物的领导者营建的是创新的文化。领导的工作能力与价值取向引导实验室文化，也极大地影响着实验室未来的发展。